成立于2000年4月的省商业集团有限责任公司，是当年省政府机构改革时，由原省贸易厅成建制转制而成，为省政府首批国有资产授权经营单位。该集团下属企业中的家用电器、食糖、名酒等业务在省内批发代理市场占据重要份额，集团子企业福建省糖酒公司是我省唯一承担省级储备糖任务的流通企业。

　　在日渐开放的市场竞争态势下，这个以家用电器、食糖、酒类批发经营和商品进出口等传统商业为主要构成的集团公司，如何在筹措改革成本的同时，求生存，谋发展？省商业集团公司管理者给出的“解题”思路是：以改制增强传统主业活力，以创新项目带动集团发展。

　　转换机制，传统主业焕发活力

　　作为省商业集团公司的首家改制国企的省交电公司，2006年可以称得上是“蜕变之年”。尽管公司制改造的动员工作从2005年就开始启动，但吃了几十年的“国有饭”、曾经拥有的“行政性管理公司的干部”身份，一度让很多人面对改革，顾虑重重。然而，企业通过改制后发生的变化，很快让不少员工发出“改比不改好，早改比晚改好”的感慨。

　　“通过改制，企业效益明显提高，国有资本投资收益率得以大幅提升，员工收入自然也跟着水涨船高啦。”省交电公司负责人告诉记者，这一年来的变化，带来的最直接感受就是，改革有效地激发了企业的整体活力。伴随着产权制度改革，投资主体实现多元化，重组改制后的这家企业，在用人用工和收入分配激励机制上也进行相应的改革，择优录用、绩效挂钩等，让员工们普遍意识到，不能将企业的发展状况“高高挂起”，干好干坏会直接影响自己的切身利益。2007年1－11月，这家有100多名员工的企业就已实现销售额1.49亿元，全年净利润可达200多万元。与改制前同期相比，企业净利润翻番，员工收入大幅度提高，国有资本投资收益增长125%。

　　省交电公司的顺利改制，为集团其他下属企业的改革起到良好的示范作用。截至目前，省商业集团已有20家企业实施改革，占集团权属企业总数的60%。

　　省交电公司能在短短两年多时间实现平稳改制，事实上也是省商业集团公司此前对下属国企进行“退而有序”改革后的一种水到渠成。7年来，省商业集团对下属的33家企业逐个摸底、分析和归类，分阶段采取不同的改革措施。从2000年到2005年间，该集团分别对无主营业务、长期亏损且扭亏无望、资不抵债的10家企业实行关门停业；将国有资本从无经营优势的3家酒店退出；撤销了幼儿园、信息中心和后勤中心3家事业单位，整合物业资产，组建了股份制物业公司；同时，依据政策妥善安置了相关单位的员工。

　　项目带动，瞄准现代新型流通业

　　福州东二环是物流运送的黄金通道，其两侧由此逐渐形成数个颇具规模的建材商圈。2006年底，这条黄金通道延伸至城南片区路段的一侧，一座拔地而起的红色建筑物醒目地宣告了仓储式建材连锁超市——东方家园的正式加盟。或许很少有人知道，这家来自北京的大型建材企业在闽落子，其实与省商业集团公司积极迈向现代流通业领域的发展思路密切相关。省商业集团公司副总经理、省商业物流中心项目总经理卞谦祥介绍说，省商业集团公司在转制组建之初，其下属部分传统企业由于越来越不适应市场经济发展需求，已是步履维艰。于是，如何改造传统经营业务，寻找其中的潜在优势，成为集团管理层在体制改革同时，不得不面对的另一个难题。这不仅仅是集团发展的希望所在，也直接关系到包括职工安置等问题在内的改革成本支出。

　　根据省委构筑三条战略通道以及省政府《关于大力推进流通现代化意见》和项目带动发展的精神，省商业集团将目光迅速投向加快商业物流配送等现代流通业的发展方向，以期在加强流通基础设施建设，促进营销方式、组织方式和发展方式的转变与创新方面找到传统主业之外的突破口。这些思路最终促进该集团在2003年与北京的东方集团达成合作协议，共同建设福建商业物流中心项目。这是全省最大的商业物流项目之一，省经贸委把该项目列为全省流通现代化项目。

　　据了解，该项目占地44亩，总建筑面积3.5万平方米，项目投资收益率为13%。这一物流中心项目建设将围绕集物流配送、大型建材仓储超市市场、大型百货超市、仓储运输、货运代理、商业批发、电子商务等现代流通业态为一体的方向逐步迈进。

　　卞谦祥认为，引入东方家园，可以说是省商业集团积极介入现代流通业迈出的第一步。这一步不仅盘活了集团原有的资源优势，实现国有资产的保值、增值，而且产生了良好的经济效益。依托这一项目，合作双方还将积极探讨今后的进一步合作，寻求更为广阔的发展空间。